Competentiemanagement ROC West-Brabant

De reclamemakers en marketingdeskundigen van Verkade zaten in het verleden met een groot probleem: hoe de oude kwaliteit te garanderen en in de verpakking  en de uitstraling mee te gaan met de “kinderen van de tijd”? Ze bedachten toen de prachtige slogan:

In menige onderwijsomgeving ,ook aan de top, hoor je heden ten dage nog de opmerking: competentiemanagement? Dat is oude wijn in nieuwe zakken. Immers, vroeger had je bij functie – eisen het verschil tussen harde en zachte gedragscriteria; nu noemen ze dat competenties.

Voor een deel is dat waar, maar als je meent van competentiemanagement geen chocolade te hoeven maken is er toch iets mis. Waarom is het nodig pogingen te ondernemen er wel chocolade van te maken?  Daarop zal ik in dit artikel ingaan.

Instituties

In zijn boek “De strategie van de hoop” gaat professor dr. C. Zwart, hoogleraar organisatie – ontwikkeling en menselijke kwaliteit aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam, in op het volgende maatschappelijke probleem.

Bij de val van de muur zijn fundamentele en eeuwenoude sociale mechanismen op de schroothoop terecht gekomen. Het denken in machtsblokken verdween en daarmee als uitvloeisel van bi-centrisme de psychologie van de zondebok: het “wij – zij-denken” of de schuld bij een ander leggen. Een nieuwe ethiek ontwikkelde zich dan ook. Niet de gebodsethiek, maar een ethiek van samen onderweg gebaseerd op een zelfverantwoordelijke houding.

Naast koersbepaling is er ruimte nodig voor koerszoekend, teambepalend en zelfbepalend bezig zijn. Maar hoe verhouden koersbepaling, teambepaling en zelfbepaling tot elkaar binnen onze organisaties?

Hoop is daarbij van wezensbelang. Niet als een vaag en geruststellend gevoel dat de dingen vanzelf wel goed zullen komen en evenmin als een automatisch verlengstuk van het verleden. Hoop is daarbij geen naïef verlangen, maar een functioneel principe

Veel onderwijsinstituties zijn nog sterk gehecht aan oude vormen. Bij schaalvergroting wordt dan ook niet ingestoken op koerszoekend, teambepalend en zelfbepalend bezig zijn, maar op positiemacht die wordt versterkt door oude rigide managementopvattingen. Hiermee doet het “wij – zij – denken”zijn herintreden in de organisatie en ondanks mooie glossy strategische beleidsplannen naar de buitenwereld blijft de achterban “sad and angry” morren.

Afstand doen van teveel vorm om daardoor weer toegankelijker te worden voor nieuwe impulsen, is voor veel organisaties nog een moeilijke opgave en toch is het noodzakelijk..

De “doe – het – zelf – kliniek”

Verantwoordelijkheid management

De top van een onderwijsinstelling heeft de plicht als ze meent aanbod gestuurd te werken veel werk te maken van het competentiegericht leren zowel in het primair beleid als in het flankerend beleid.

Vanuit het management van de ING –groep hoorde ik recent dat een ROC een stagecoördinator op werkbezoek had gestuurd om te bezien welke competenties in het opleidingsprogramma zouden moeten worden opgenomen. Een lofwaardig streven.

De man beklaagde zich er echter over dat vanuit het College van Bestuur geen enkele sturing werd gegeven aan het competentiegericht leren en evenmin aan een strategie die medewerkers zou moeten voorbereiden op dit nieuwe leren.

Het kan natuurlijk nooit iets worden als een College van Bestuur een dergelijke afstand neemt tot primair proces en kerntaken van de medewerkers. Het management van ING heeft nadien ook nooit meer iets van de stagecoördinator mogen vernemen.

Verantwoordelijkheid medewerkers

Medewerkers die zich vanuit een grote verantwoordelijkheid op een taak storten zonder juiste instructie en begeleiding hebben grote kans eveneens slachtoffer te worden. Het geheel doet me denken aan een verhaal van Jan Brusse over doe – het – zelf – klinieken, klinieken waar men je heen voerde als je slachtoffer was geworden van de charmante doe – het – zelf – sport. Een klein citaat: “… Daar liggen ze gezellig onder elkaar. Wanneer een buurman zijn arm mist, weet je dat hij de cirkelzaag nog niet in zijn macht heeft. Gekke gezichten zijn niet stil blijven staan toen de klok twaalf sloeg, maar toen de hoogspanning de doe – het - zelver verstijfde. En zo liggen ze daar gezellig te vertellen hoe handig ze thuis toch wel zijn.”

Strategie en opbrengsten van competentiemanagement.

Strategie en competentiemanagement hebben alleen zin als met de strategie voorwaarden scheppende competenties bepaald worden die rechtstreeks van de organisatiestrategie en van de organisatiedoelen worden afgeleid en die daarom van alle medewerkers verwacht worden. Zulke competenties worden kerncompetenties genoemd, omdat ze van strategisch belang zijn voor het bereiken van organisatiedoelen.Of anders gezegd: het zijn die competenties die de organisatie een betere toegang tot de markt verschaffen en die bijdragen aan voordelen van het eindproduct die door de klant worden waargenomen en vastgesteld. 

Het gemakkelijkst zou het mogelijk zijn de vereiste en gewenste competenties in huis te halen door nieuwe medewerkers aan te trekken en te selecteren.

Omdat dit een onmogelijkheid is in de realiteit van alledag zal door training- en opleidingsprogramma’s, door mentoring en coaching en door taakinventarisatie, taakdefiniëring, taaktoewijzing, taakroulatie, taakverrijking of taakverbreding de nieuwe realiteit moeten worden ontwikkeld.

Cultuur en interpersoonlijke vaardigheden en gedragsvaardigheden moeten – inclusief nieuwe technologie – worden ingeslepen.Teamsamenstelling en teambuilding zijn daarbij essentieel. Afgeleid van de strategie moet dus een verregaande decentralisatie realiteit kunnen zijn of worden. Immers, het spel van vasthouden en loslaten vraagt binnen alle ROC’s nog veel oefening.

Achilleshiel

Hoe komen we nu tot een goede relatie tussen gewenste organisatietypering en gewenste competenties van de medewerkers? Dit is nog niet zo’n eenvoudige opdracht.

Uit veel onderzoek blijkt immers dat attitudes en het gedrag van de gemiddelde medewerker min of meer overeenkomen met het oude karakter van de organisatie.Frappant is dat dit niet alleen geldt voor medewerkers die al langer tot de organisatie behoren, maar dat de neiging bestaat om tijdens werving en selectie nieuwe medewerkers aan te trekken die passen in het ( oude ) , gevestigde beeld.

Een nieuwe strategie en een ander organisatiekarakter hebben derhalve verregaande implicaties. In mijn opvatting is het dan ook niet mogelijk, dat een organisatie zonder enige deskundige hulp van buiten zichzelf “uit het moeras trekt” of zich de nieuwe habitus eigen maakt. Het beeld van het moeras is niet willekeurig. Immers binnen de onderscheiden lagen van competentie zuigen oude attitudes en drijfveren vanuit een diepe en verborgen laag. Het is dan ook zeer de vraag of de eigen P – functie van de organisatie voldoende kracht heeft of kan ontwikkelen om het nieuw educatief ondernemerschap van de door de vraagkant verlangde onderwijsprofessionals adequaat te ondersteunen.

Organisatie Ontwikkelingstraject DIPO

Hoe dichten we de kloof?

In mijn onderwijspraktijk heb ik kennisgenomen van de werkwijze van veel adviesbureaus die zich met deze lastige materie bezighouden. Om te kunnen bepalen welke competenties er zijn en in de nabije toekomst nodig zijn, is gewenst om op geaggregeerd niveau snel en zorgvuldig een analyse te kunnen maken tussen de gewenste en aanwezige competenties binnen het onderdeel van de organisatie en dat op een begrijpelijke en dynamisch, praktische wijze te doen. Hoe deze kloof te dichten?

Het charmante en doelmatige binnen de werkwijze van DIPO vind ik, is dat er in een redelijk beperkte tijd antwoord is gegeven op de volgende vragen:

• wat zijn de competenties van vandaag
• de blik op morgen verlangt…
• hoe dichten we die kloof
• welke meetinstrumenten staan ons daarbij ter beschikking
• respectvol erkennen van de grenzen van de ontwikkelbaarheid
• fouten maken mag, maar ook een oprechte bereidheid om goede feedback te geven en dat als normaal te aanvaarden moet ontwikkeld worden
• werven, trainen, coachen en managen

“Scheppen, riep hij, gaat van au” en het resultaat

Het zal geen verder betoog behoeven, dat het baren van een kind vaak niet zonder pijn kan en met stevige weeën gepaard gaat. Zo ook binnen dit proces. Gelet op proces en resultaat kan echter gesproken worden van een “wolk van een kind van vlees en bloed”.

Allereerst wordt bepaald wat de visie op onderwijs is en daarna heel concreet:

• wat betekent dat
• waartoe leidt dat
• hoe komt dat tot stand bij de deelnemer
• wat is daarvoor nodig bij medewerkers en bij deelnemers
• het vastleggen van taakvelden en kaders voor organisatie en uitvoering
• verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• permanente gerichte professionalisering
• ontwikkeling en hantering
• vastleggen domeinen en domeinverantwoordelijkheden
• het beleggen van functierollen, taakrollen en kerntaken.

Het is mogelijk gebleken binnen een zwangerschap van twee jaar “een wolk ter wereld te brengen die is toegerust voor de toekomst”. Hierbij was de rol van DIPO als verloskundige onontbeerlijk. Mocht U een verloskundige zoeken? DIPO, van harte aanbevolen.

Ton Neijenhof, MA
Oud College van Bestuurslid van een ROC en redacteur toolkit onderwijsmanagement Kluwer.