Competentiemanagement
als hefboom voor de professionalisering van HRM
De belangstelling voor competenties en competentiemanagement ontstond begin jaren negentig. Organisaties werden zich bewust dat alleen het in huis hebben van kennis niet voldoende is om succesvol te zijn.
'Plannen en organiseren', 'klantgerichtheid' of 'samenwerken' werden niet langer gedefinieerd in termen van 'kwalificaties' of 'bekwaamheden', maar gegroepeerd onder de noemer 'competenties'. Competenties verwijzen naar het geheel van observeerbare kennis, vaardigheden, ervaring, houding en persoonskenmerken die werknemers nodig hebben om een functie en/of taak succesvol te kunnen uitoefenen.
Competenties kunnen we observeren en dus ook meten. Consequentie is dat we ze dus ook in vele gevallen kunnen managen en een belangrijk extra managementinstrument in handen hebben.
Competentiemanagement is er op gericht competenties van individuen en groepen optimaal in te zetten en te ontwikkelen. Dit met het oog op de realisatie van de organisatiedoelstellingen en de aanscherping van het prestatieniveau van de medewerkers. Een win-win situatie dus, waar werknemer én organisatie baat bij hebben. Door medewerkers te laten groeien, ontwikkelt immers ook de organisatie. Werknemers kunnen op hun beurt hun kennis en kunde ontwikkelen en opwaarderen, waardoor hun inzetbaarheid op de interne en externe arbeidsmarkt vergroot.
Competentiemanagement – veranderingen en uitdagingen
In de discussies over competentiemanagement die (mede in het onderwijs worden gevoerd mede in het kader van integraal personeelsbeleid), vallen steeds vaker de termen competentiebeoordeling en -beloning. Zonder twijfel zijn dit twee belangrijke activiteiten die vallen onder de noemer van competentiemanagement. Maar er schuilt een gevaar in een te eenzijdige benadering van competentiemanagement. Wanneer de focus nu eenzijdig wordt gelegd op competentiebeoordeling en -beloning is dat niet helemaal logisch en zeker niet zinvol. Daarbij komt dat eerst de vraag moet worden beantwoord: waarom zouden onderwijsinstellingen zich bezig gaan houden met competentiemanagement?
Veranderingen en uitdagingen
Constateren dat het onderwijs met grote veranderingen en uitdagingen te maken heeft is niets nieuws onder de zon. De snel veranderende samenleving verwacht snel veranderend onderwijs. Die verwachting vertaalt zich in de roep om kwaliteitszorg, van zowel overheid als ouders en leerlingen, waarbij ook de juridisering van de samenleving zich doet voelen. Omdat overheid, ouders en leerlingen steeds meer verwachten van het onderwijs, zijn scholen steeds meer genoodzaakt verantwoording af te leggen over hun kwaliteit en dus transparant te opereren.
Bovendien verwacht de kennismaatschappij een aangepaste inhoud van het onderwijs. Het studiehuisconcept en de aandacht voor het leren leren zijn een antwoord hierop. De transformatie van docentgericht onderwijs naar een studiegerichte aanpak is waar alle onderwijsinstellingen in zowel voortgezet als hoger onderwijs op dit moment dan ook mee te maken hebben.
Dit alles, kwaliteitszorg, mondige en veeleisende klanten en een drastische verandering van didactiek, vindt plaats in een ingewikkelde en problematische setting. Door een veranderd bekostigingssysteem met een daaruit voortvloeiende grotere autonomie op financieel gebied, zijn schoolleidingen en schoolbesturen nadrukkelijker dan voorheen als werkgever gaan optreden, niet zelden met moeizame cultuurveranderingen als gevolg. Veel scholen zitten nog steeds midden in dit veranderingsproces, wat ook wel omschreven wordt als de transformatie van een ambtelijk politieke cultuur naar een professionele cultuur. Daarbij hebben ook scholen te maken met een uiterst krappe arbeidsmarkt, waarbij her en der de neiging ontstaat de professionele eisen die aan docenten gesteld mogen worden naar beneden bij te stellen om te voorkomen dat mensen weglopen. Het gaat hierbij niet om de vraag bevoegd of bekwaam maar vooral om de eisen die aan een professional gesteld mogen worden. Ook in de werving en selectie zien we de neiging ontstaan minder kritisch te zijn.
Bovendien zien we in de beloningssfeer het verschijnsel ontstaan dat soms hogere schalen aan docenten in de zogenaamde schaarse vakken worden toegekend, wat in feite een grote stap terug betekent in het licht van recente ontwikkelingen rond competentiebeloning.
Naast deze ontwikkelingen is er voor veel scholen ook de invloed van een concurrentiestrijd. Een strijd die vaak gevoerd wordt op het niveau van reageren op wat omliggende scholen doen en die vaak niet leidt tot het maken van heldere keuzes. Wanneer een school er gedurende een langere periode in slaagt hetzelfde beter te doen dan z'n concurrent, zal er sprake zijn van groei. Groei die vanzelf ophoudt als de problemen met bijvoorbeeld het vervullen van daardoor ontstane vacatures niet meer op te lossen zijn, waardoor in de ogen van de klant de concurrent het weer beter doet en die op zijn beurt weer gaat groeien. Een energievretend fluctuatieproces dat weinig te maken heeft met het doen van een aanbod waarvoor de klant al dan niet bewust kan kiezen, een aanbod waarmee een school zich onderscheidt van de scholen in z'n omgeving.
Een school moet in kunnen spelen op deze veranderingen en uitdagingen, en vervolgens aan kunnen geven hoe hiermee omgegaan wordt. Een school moet daarin een positie kiezen en moet dus, uitgaande van een visie op onderwijs, een duidelijke missie en een voor iedere betrokkene heldere strategie formuleren.
Het lijkt dus logisch dat competentiemanagement er voor moet zorgen dat de onderwijsorganisatie, in ieder geval op P&O-gebied, met deze veranderingen om kan gaan. Competentiemanagement moet in onze visie een hulpmiddel zijn om te kunnen veranderen. Dat is de reden om competentiemanagement in te voeren in een organisatie!
Naast beoordeling en beloning zijn er nog andere P&O-activiteiten die onder de paraplu van competentiemanagement vallen
Als we ons alleen zouden bezighouden met competentiebeoordeling en -beloning, zou dat een gemiste kans om te kunnen veranderen betekenen. Is het niet logischer eerst de nadruk te leggen op werving & selectie (het inkopen van de juiste competenties) en op training & opleiding (het ontwikkelen van de juiste competenties) alvorens over te gaan tot competentiegericht beoordelen en -belonen?
Naast beoordeling en beloning zijn er nog andere P&O-activiteiten die onder de paraplu van competentiemanagement vallen. Centraal in het competentiemanagementdenken staat de gedachte dat bepaalde competenties van medewerkers van groot belang zijn voor het succes van de totale organisatie. Door het competentiegericht inzetten van de in het figuur aangegeven verschillende P&O-activiteiten kunnen de juiste en belangrijkste competenties voor de organisatie toenemen. Maar hoe komt een organisatie tot het vaststellen van de juiste en belangrijkste competenties?
Het begin: visie, missie en strategie
Een visie op het onderwijs in de komende jaren is, om als management richtinggevend te kunnen zijn, belangrijk. Hoe gaat het onderwijs er in de komende jaren uit zien? Wat valt er te verwachten van de veranderingen in het onderwijs? Interessante vragen, juist met het oog op de snel veranderende samenleving.
Als hierover een beeld bestaat, volgt de wellicht nog wel belangrijkere vraag: wat is de ambitie van de eigen organisatie in het veranderende onderwijs. Wat wil de school daarin bereiken? Wat is de missie? Kiest de school ervoor kwalitatief de beste te zijn of is de missie de grootste te worden? Of wil de school, in z'n directe omgeving, uniek zijn? Door bijvoorbeeld als enige probleemgestuurd of modulair onderwijs aan te bieden. Het gaat dus om het positioneren van de organisatie. Als hierin een duidelijke keuze is gemaakt, volgt de strategie: hoe wordt dit aangepakt?
Organisatiekenmerken
Als het management het plan van aanpak voor ogen heeft, is de vraag: welke organisatiekenmerken zijn er nodig om de strategie uit te kunnen voeren? Hoe moet de organisatie er uit zien? Hierbij gaat het om uiteenlopende zaken zoals het 'functiegebouw' en de cultuur binnen de organisatie. Hoe moet de organisatie aangestuurd worden? Hoe dient de besluitvorming binnen de organisatie te verlopen? Hoe moeten we binnen de organisatie met elkaar om gaan? Vragen die gesteld dienen te worden en waarop het management een antwoord moet hebben. Met dit antwoord is de 'soll-situatie' in kaart gebracht. Om van hieruit verder te kunnen komen dient de 'ist-situatie' duidelijk te zijn.
Wat zijn de organisatiekenmerken op dit moment? Hoe kijkt men binnen de organisatie aan tegen deze aspecten? Na analyse wordt duidelijk welke aspecten ontwikkeld moeten worden. Nu is het zaak om, uitgaande van de missie, de strategie en de daarmee samenhangende gewenste organisatiekenmerken, de 'bedrijfsprocessen' kritisch te bekijken en zonodig aan te passen. Allereerst gaat het daarbij natuurlijk om het primaire proces: het onderwijs. Maar ook de ondersteunende processen moeten onder de loep genomen worden: organisatie en beheer, administratie, ict, marketing en communicatie en, niet in de laatste plaats, P&O.
Functiespecifieke competentieprofielen
Als het gaat om het P&O-proces kunnen nu functies omschreven worden in de vorm van functiespecifieke competentieprofielen. Hierbij is het belangrijk te bedenken dat, aangezien er een duidelijk verband bestaat met de gekozen strategie en de daaruit voortkomende gewenste organisatiekenmerken, het geen zin heeft om met een algemene set van competenties te gaan werken. Wordt dit wel gedaan, dan wordt feitelijk geen positie gekozen. Uitgaande van de missie, de strategie en het onderwijsconcept is het de vraag of het wenselijk is dat alle docenten dezelfde competenties moeten hebben of dat daarin differentiatie op z'n plaats of zelfs nodig is. Bovendien is het belangrijk het hele 'functiegebouw' onder de loep te nemen. Binnen de hierboven vermelde diverse bedrijfsprocessen spelen immers allerlei functies in een school een rol.
Als de functies geanalyseerd en er zijn functiegerichte competentieprofielen zijn opgesteld, kan vastgesteld worden over welke kwaliteiten de 'functievervuller' dient te beschikken. Hiermee is de basis gelegd om competentiegericht te gaan werven en selecteren en, nog belangrijker gezien de krapte op de arbeidsmarkt, competentiegericht te gaan ontwikkelen. Twee human resource activiteiten die volgens ons vooraf gaan aan competentiebeoordeling en -beloning.
Persoonsgerichte competentieprofielen/P.O.P.’s
Nu is het zaak om per medewerker een profiel op te stellen van de aanwezige competenties. Het doel is om helder te krijgen over welke competenties de betreffende medewerkers al beschikken en de mate waarin deze ontwikkeld zijn. De profielen worden vervolgens vergeleken met de functiegerichte competentieprofielen. Veel gebruikte methoden om een persoonsgericht competentieprofiel op te stellen zijn: 360-graden feedback en assessment. Maar ook een goed systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken kan hiertoe dienen. Als bekend is welke competenties voldoende aanwezig zijn en welke competenties nog ontwikkeld moeten worden, kan gerichte actie ondernomen worden in de vorm van competentiegericht ontwikkelen.
Naast de analyse van het verschil tussen huidige en gewenste competenties, moet er nagedacht worden over de mate waarin competenties te ontwikkelen zijn. Bepaalde competenties zijn beter te ontwikkelen dan anderen, mede afhankelijk van onderliggende factoren zoals intellect, persoonlijkheid, motivatie en interesse van de medewerker. Om te voorkomen dat veel tijd en geld besteed worden aan activiteiten die weinig tot niets opleveren is het van belang rekening te houden met de ontwikkelbaarheid van competenties. Even belangrijk is het om, als vaststaat welke competenties ontwikkeld dienen te worden en zicht is op de mate waarin dit mogelijk is, de methode van leren te kiezen (training, intervisie, literatuur e.d.). Van elke competentie is bekend welke leermethode het meest geschikt is. Tot slot moet de vraag beantwoord worden of de meest geschikte leermethode ook aansluit bij de leerstijl van de betreffende medewerker.
Als dit alles helder is, moet vervolgens de medewerker zelf verantwoordelijk gemaakt worden voor zijn eigen ontwikkeling. Een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) is daarvoor een systematische manier. Een bruikbaar werkmodel hiervoor ziet er als volgt uit:
Werkmodel:
Belangrijk hierbij is dat de medewerker aangeeft welke competenties hij zelf wil ontwikkelen, hoe hij dat gaat doen, wat hij daarvoor nodig heeft, wanneer hij het wil doen en welk resultaat hij wil bereiken.
De organisatie zal, als ze kiest voor competentiegericht ontwikkelen van medewerkers, faciliteiten ter beschikking moeten stellen, zoals tijd en geld. In dit proces treedt de direct leidinggevende op als coach en facilitator. Hij geeft uiteindelijk toestemming voor de uitvoering van het Persoonlijk Ontwikkelingsplan en begeleidt de medewerker in de voortgang en de beoogde resultaten.
Conclusie:
Het inzetten van competentiemanagement zoals hierboven beschreven dient een helder en concreet doel: het bewerkstelligen van verandering van kennis, gedrag en vaardigheden van mensen opdat de veranderingen waarvoor de organisatie staat het hoofd kunnen worden geboden. Competentiemanagement op deze wijze is breder dan alleen competentiebeoordeling en -beloning. Competentiemanagement invoeren als een systeem om vooral competentiegericht te gaan beoordelen en belonen is niet logisch en is een gemiste kans.
Lees onze vorige nieuwsbrieven
hier, klik op de brief
